从零搭起区域团队
飞书服务商区域负责人
客户成功团队管理带宽 30＋
带过团队 · 做过咨询 · 两次创业
朱元浩｜企业AI转型与经营数字化顾问
北京航空航天大学 本科
交通运输 · 辅修理论经济学工科与经济学的复合背景
带过团队，做过甲方，
也亲自下场创业。
现在，陪企业落地 AI。
我是朱元浩，熵见科技创始人。做过数年管理咨询，服务过复星国际、烽火通信、新华三等企业；从0到1搭建飞书服务商区域客户成功团队，管理带宽30＋；经历两段创业，首段数字化创业订单金额400万＋。我熟悉企业的业务现场，也承担过团队、项目和商业交付的责任。
把咨询做成创业业务
流程咨询与软件定制交付
首段创业订单金额 400万＋
持续实践数字化与AI
两段创业经历，走过咨询与交付
如今创办熵见，陪企业落地AI
01 / 经历与实绩
我的经历，
有项目、有团队，也有订单。
从大型集团的管理咨询，到成长型企业的软件交付，再到甲方内部推动变革。这几段经历，决定了我今天如何与客户一起做事。
从0到1搭建区域团队，
管理带宽30＋。
担任飞书服务商区域负责人，搭建区域客户成功团队，负责区域服务与团队管理，工作涉及客户成功顾问与实施交付人员的协同。
需要统筹客户需求、人员能力和项目节奏，也需要把个人的交付经验转成团队能够执行的服务方式。这段经历，让我既能深入一个客户的问题，也能考虑多项目、多角色如何持续协作。
飞书服务商经历 · 区域团队建设与客户成功管理
数年管理咨询，
经历十余个咨询项目。
管理咨询是我职业生涯的起点。曾在管理咨询公司参与大型集团的管理咨询，涉及战略洞察、组织管控、经营诊断、业务及职能流程架构设计。
在多个大型管理项目中承担项目经理与PMO相关职责。面对研发、市场、销售、人力和管理层的不同视角，需要把散落的问题放回企业的业务主线，组织讨论、形成方案并推动项目。
管理咨询经历 · 项目管理与流程变革
首段创业订单400万＋，
第二段是现在的熵见。
第一次联合创业，做的是“流程咨询＋企业软件定制开发”，面向成长型企业，尤其是业务场景复杂的硬科技企业。该阶段创业业务订单金额超过400万元。
我参与从老板访谈、业务调研、方案汇报，到产品需求定义、开发协调和项目交付的完整过程。如今创办熵见，把这些管理与交付经验带入企业AI转型，提供诊断、实施与长期陪跑。
订单金额为首段创业业务口径，不等同于利润或个人收入
在设备制造企业内部，
负责流程与数字化。
曾在半导体设备制造企业负责流程与数字化工作，开展数字化蓝图规划，承接PLM、CRM、ERP等系统落地，统筹开发与运维资源。
推动的工作涉及销售LTC、供应链S&OP、研发体系优化和财务预算管控。站在内部负责人的位置，我需要面对选型、预算、部门配合和上线后的实际使用。
甲方经历 · 业务变革、系统建设与内部推动
过往服务经历
服务过的客户，覆盖大型集团与成长型企业。
管理咨询项目
复星国际、烽火通信、华工科技、新华三、中国兵器集团、中国航空工业集团、中交集团、恒生电子、金蝶软件
飞书生态服务本人及所负责团队
海大集团、汤臣倍健、TCL实业、普渡科技、拓竹科技、袋鼠妈妈、婕熹卡、安必平、太阳茂森、唯科模塑、四只猫咖啡、欧冶半导体、蓝色起源、劲鑫科技
上述客户来自过往任职期间参与的咨询项目及本人和所负责团队的服务经历，并非均为熵见签约客户。
02 / 近期项目实践
具体到客户现场，
我到底做了什么？
选取品牌电商、制造、消费品牌与园区运营四类项目。看客户的问题，也看我怎样介入、怎样把工作展开。
脱敏项目 / 品牌电商的AI诊断与应用规划老板想知道AI用在哪，
老板想知道AI用在哪，
我先把整门生意画出来。
这类企业的产品研发、品牌营销、To C与To B销售、供应链之间关联紧密。客户希望找到AI落地机会，但不同部门提出来的需求，往往分散在各自的工作里。
我的工作：业务访谈、价值链梳理与AI应用规划我具体做了什么
我先依据行业服务经验，画出品牌电商的业务价值链，把产品开发、上市准备、销售履约和反馈回流放在一张图上，再与老板讨论哪些环节与实际情况相符、哪些值得深入。讨论由业务全景进入具体工作，再回到整体安排。
方案落到了哪些内容
在这一框架下展开运营信息采集、VOC分析、产品开发助理、采购等应用方向，同时梳理需要的数据、知识材料、流程衔接和负责人。场景清单与基础建设要求一并呈现。
场景展开 · 示意，用于说明方案如何工作
以产品开发助理为例，可以先归集竞品、市场与用户反馈，再结合产品经验与评审规则，对研发材料提出检查和建议。建议交由产品与业务负责人判断，后续把采用情况与产品反馈沉淀下来。
市场 / 竞品 / VOC结构化整理辅助产品评审负责人判断反馈与经验沉淀
这段实践说明了什么
我在这里承担的是把经营理解转成应用设计的工作：既找到具体切入点，也看清跨部门和基础条件。
脱敏项目 / 经营管理系统与AI工作流方案会议开完、任务发出，
会议开完、任务发出，
怎样知道事情真的推进了？
多事业部企业的经营事项常分散在会议、群聊和不同系统中。决定已经作出，但后续响应、责任认领、完成证据和验收，仍需要有人反复追问。
我的工作：经营管理机制梳理与系统方案设计我具体做了什么
围绕实际经营动作，我把入口、台账、责任响应、进度和验收连成一条工作链。设计中保留已有核心系统的职责，把日常经营事项的协同与追踪补上，而不是要求所有工作重新录入一套系统。
方案落到了哪些内容
方案明确了事项从哪里来、如何进入待确认区、谁负责推进、谁验收，以及状态如何更新；同时安排从有限业务单元开始验证，核对信息准确性、响应和持续维护负担。
场景展开 · 示意，用于说明方案如何工作
例如，周会上确定“下周提交某产品的交付改进方案”，AI可提取为待确认事项，交由负责人核对目标和时间，再进入台账。后续提示缺失反馈、汇总进展；完成时关联交付材料，由验收人确认。
会议 / 群聊AI提取待确认负责人认领进度与异常跟踪材料与验收
这段实践说明了什么
这个项目要解决的，是老板的决定如何真正穿过组织，变成有人负责、能够检查的经营动作。
脱敏项目 / AI人才学院与全员赋能设计培训结束以后，
培训结束以后，
谁能在企业内部继续把AI做下去？
客户希望推广AI、提升员工能力。但一次课程之后，员工是否知道该用在哪、有没有真实材料练习、谁把成果继续推进，决定了后续能否形成组织能力。
我的工作：赋能体系、岗位实践与场景共创设计我具体做了什么
我把管理层、业务骨干和岗位人员的学习任务分开设计：管理层讨论目标与资源，骨干承担业务问题和场景共创，岗位人员用实际工作材料开展练习。培养过程与业务应用相互连接。
方案落到了哪些内容
方案包含分层学习安排、真实任务练习、场景共创与原型评价，以及后续试点的负责人和推进条件。把课程、任务、应用和组织承接放在同一个培养计划中。
场景展开 · 示意，用于说明方案如何工作
例如，让产品或客服骨干用真实产品资料和常见问答共创一个知识助理。评价时既看答案是否准确，也看材料更新由谁负责、员工何时使用、复杂问题如何转交给人，再决定是否进入正式试点。
管理层对齐岗位真实任务骨干共创原型业务评价试点与维护
这段实践说明了什么
我希望培养的是能够发现问题、组织资料、评价输出和推动采用的人，让企业逐步具备自己的AI落地能力。
脱敏项目 / 多园区AI推广与复制路径员工已经做出一些应用，
员工已经做出一些应用，
下一步怎样变成公司的能力？
企业已有员工探索和场景提报，但应用价值如何对齐经营目标、原型如何进入日常工作，以及不同园区能否复用，仍然需要一套推进安排。
我的工作：经营与场景梳理、推广机制与复制路径设计我具体做了什么
我从管理层关心的指标追到具体业务过程，再检查场景对应的输入、处理、输出和责任。围绕实际数据、工作任务和骨干能力，逐项核对从原型到运行需要补齐的条件。
方案落到了哪些内容
方案把经营指标、场景任务、业务负责人、应用维护与骨干培养连接起来；对可复用的方向，明确模板建设及不同园区需要调整的部分。
场景展开 · 示意，用于说明方案如何工作
例如，一个园区做出运营事项跟踪应用，推广前要先核对其他园区的事项分类、权限和验收方式。共有部分整理为模板，有差异的流程保留配置，并明确各园区的维护人员。
经营指标具体业务过程核对上线条件明确业务责任跨园区适配
这段实践说明了什么
推广要连同业务责任、运行规则和维护能力一起复制，才能让一个人的探索继续成为组织的积累。
项目背景与工作方向来自既有服务材料，客户名称作脱敏处理。“场景展开”为说明性示例；项目展示范围为诊断及方案设计，不将示例写成已实现的客户成效。
03 / 什么时候适合找我
从你正在遇到的问题开始。
企业所处阶段不同，合作的起点也不同。我们先明确要改变什么，再确定需要怎样的服务。
想做AI，但重点不清楚
研发、销售、财务都提需求，却难以判断价值、前置条件和投入顺序。
切入点：诊断全景，形成推进组合买了系统，业务改变仍然有限
工具已经上线，数据、流程与部门协同却没有真正连起来。
切入点：梳理业务与管理机制，完善应用场景明确，需要把它做出来
已有业务想法，需要有人贯通需求、设计、搭建、试运行与移交。
切入点：设计并实施公司级AI工作流希望系统推进，内部缺少牵引
需要管理层形成共识，也需要培养能够把技术用到业务里的骨干。
切入点：组织赋能与持续陪跑主要行业经验品牌电商设备制造连锁消费成长型企业
04 / 可以怎样合作
从一次诊断，
到一段持续推进的合作。
可以从一个明确任务开始，也可以围绕企业转型持续陪跑。服务范围与交付方式，按真实需求组合。
01 / 找到方向诊断与规划
AI诊断与转型规划
把“我们也要做AI”，转成有依据的重点与路径。
- 经营目标与业务全景梳理
- 业务域 × 五维基础分析
- 业务机会、共性建设与推进组合
- 阶段路线、资源安排与验证建议
合作需要怎样的参与？
管理层明确经营诉求，提供已有业务资料，安排关键岗位参与访谈与事实核对。诊断深度取决于信息与证据的充分程度。
02 / 理顺业务管理与数字化
管理与数字化咨询陪跑
把业务、流程与系统接起来，改善企业的日常运转。
- 业务蓝图与关键流程梳理
- 职责分工、协同机制与绩效安排
- 数字化建设规划与系统应用方案
- 飞书咨询、应用推广与业务场景建设
合作需要怎样的参与？
业务负责人参与流程共创与取舍，管理层提供跨部门协调和必要授权。驻场频次与阶段任务共同约定。
03 / 做出应用工作流与实施
AI工作流与场景实施
让明确的业务需求，变成有人使用、能够维护的应用。
- 需求调研、人机分工与工作流设计
- 原型、智能体或业务应用搭建
- 按需衔接数据、知识与现有系统
- 试运行、验收、操作指引与维护移交
合作需要怎样的参与？
明确业务负责人，准备必要输入与权限，安排人员试用并评价输出。集成边界、复核方式和维护责任在实施前共同确定。
04 / 培养能力赋能与长期陪跑
AI组织赋能与长期陪跑
以真实业务任务为载体，培养企业自己的推动者。
- 管理层共识研讨与阶段重点对齐
- 岗位实践、场景共创与骨干辅导
- AI人才学院、效率先锋活动等组织形式
- 试点跟踪、复盘与持续运营机制
合作需要怎样的参与？
安排业务骨干投入时间，用真实材料开展实践，为后续应用指定负责人。培训与活动的成果，需要继续进入业务工作流。
先明确目标、责任与可验收的交付，再确定周期、人员配置和费用。企业的现有系统与内部能力，是方案设计的重要起点。
05 / 我做项目时抓什么
这些经历，最后沉淀成
三个做事习惯。
方法用来帮助判断和行动。面对不同企业，先听清业务，再选择合适的工具与推进方式。
先把生意看明白
客户是谁，钱怎么赚，业务怎么转，眼前最想解决什么。把问题放回经营全景，才能判断AI该先用在哪。
追到具体的人与工作
谁提供资料，谁判断，谁执行，谁验收。把AI放进真实的工作链，把数据、流程、知识和责任一起理顺。
让团队能够继续做下去
用业务结果和过程变化检验价值，培养骨干，明确维护责任。小范围启动，再根据实际效果调整和扩大。
06 / 与我合作
充分理解，一起推进，
把能力留在你的团队里。
先理解背景
阅读已有资料，了解经营诉求和当前尝试，带着初步判断开展交流，减少重复的信息收集。
共同诊断与取舍
与管理层和关键岗位还原实际工作，核对问题成因、价值与资源，形成可讨论的推进方案。
围绕目标推动实施
组织共创与试点，将业务方案落实到工作流、系统应用和管理安排，及时处理关键阻碍。
复盘、调整与移交
检查实际采用、过程与经营结果，完善资料、维护责任及内部骨干能力，支持后续持续改进。
07 / 交付支持
我负责关键判断，
围绕任务组织交付能力。
根据项目所需，明确参与角色与分工。业务、管理与技术能力共同服务于约定的交付目标。
经营诊断与项目统筹
由我承担管理层沟通、问题诊断、方法与关键方案设计，统筹阶段重点和项目推进。
流程、共创与应用推广
结合顾问与协作伙伴经验，支持流程梳理、场景共创、项目管理和业务骨干培养。
搭建、集成与上线支持
按任务匹配应用搭建、系统衔接、测试及上线支持能力，明确实施与后续维护责任。
具体参与人员、协作方式与责任边界，在项目范围确定时一并约定。
08 / 开始一次交流
带着一个真实的经营问题，
我们一起看看怎么往前走。
可以先说说你们做什么业务、最近最希望改善什么，以及已经尝试过哪些办法。我们从这些具体背景出发，讨论值得投入的方向。